Le contr\u00f4le de gestion occupe aujourd\u2019hui une place importante au sein des entreprises, leur permettant de prendre des d\u00e9cisions de fa\u00e7on \u00e9clair\u00e9e afin de r\u00e9aliser les objectifs financiers et organisationnels fix\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n
Pourtant, le contr\u00f4le de gestion n\u2019a pas toujours \u00e9t\u00e9 consid\u00e9r\u00e9 comme un pilier strat\u00e9gique de l\u2019entreprise et, comme vous le verrez, sa place dans l\u2019organisation reste assez r\u00e9cente (en comparaison avec les autres services fonctionnels de l\u2019entreprise) et s\u2019est faite au fur et \u00e0 mesure des transformations du march\u00e9, mais aussi dans une logique d\u2019analyse pouss\u00e9e de la rentabilit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
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L\u2019une des premi\u00e8res d\u00e9finitions du contr\u00f4le de gestion est donn\u00e9e par Robert N. Anthony : \u00ab Le contr\u00f4le de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l\u2019assurance que les ressources sont obtenues et utilis\u00e9es de mani\u00e8re efficace et efficiente pour la r\u00e9alisation des objectifs de l\u2019organisation \u00bb (1965, Planning and control systems: a framework for analysis<\/em>).<\/p>\n\n\n\n Une d\u00e9finition qui r\u00e9sonne, encore aujourd\u2019hui, car le contr\u00f4le de gestion n\u2019est pas qu\u2019une simple activit\u00e9 de suivi des finances, mais bien une fonction qui aide les responsables financiers (et parfois non-financiers) \u00e0 prendre des d\u00e9cisions tout en s\u2019assurant que les ressources financi\u00e8res, humaines et mat\u00e9rielles sont utilis\u00e9es de mani\u00e8re optimale.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n<\/div>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n C\u2019est aux Etats-Unis, dans les ann\u00e9es 1920, que sont n\u00e9s ceux et celles que l\u2019on appelle aujourd\u2019hui \u00ab contr\u00f4leur de gestion \u00bb. L\u2019industrie automobile b\u00e9n\u00e9ficiait d\u2019un march\u00e9 \u00e9mergent, GENERAL MOTORS a voulu prendre \u00e0 contre-pied FORD et son mod\u00e8le T, qui connaissait des r\u00e9sultats excellents avec sa m\u00e9thode de fabrication unique \u00e0 faible co\u00fbt, en cr\u00e9ant une m\u00e9thodologie pour pouvoir mesurer et contr\u00f4ler les performances industrielles : pour chaque budget et chaque usage, un mod\u00e8le diff\u00e9rent.<\/p>\n\n\n\n Dans les ann\u00e9es 1980, la fonction contr\u00f4le de gestion se complexifie et subit une v\u00e9ritable transformation. En effet, la concurrence fait rage sur les march\u00e9s et ces derniers sont de plus en plus satur\u00e9s, le tout dans un contexte de r\u00e9cession et de ch\u00f4mage (massif) en hausse. Les entreprises vont alors rechercher, entre autres, plus de rentabilit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Alors, ces derni\u00e8res vont s\u2019armer. Il ne s\u2019agit plus seulement de contr\u00f4ler mais d\u2019\u00e9valuer, d\u2019analyser et de piloter, gr\u00e2ce, entre autres :<\/p>\n\n\n\n L\u2019objectif est de pouvoir avoir une vue globale des performances de l\u2019entreprise (plus seulement industrielles) afin de planifier la ou les strat\u00e9gies de l\u2019entreprise, de s\u2019assurer de l\u2019atteinte des objectifs et d\u2019analyser et comprendre les \u00e9ventuels \u00e9carts aux pr\u00e9visions pour mettre en place des solutions correctives.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n<\/div>\n\n\n\n Nous avons vu que le contr\u00f4le de gestion n\u2019a plus le simple r\u00f4le de \u00ab contr\u00f4ler \u00bb, il est un pilier incontournable et strat\u00e9gique dans le pilotage de l\u2019entreprise. De nos jours, on leur identifie commun\u00e9ment trois fonctions :<\/p>\n\n\n\n Constater<\/strong> : le contr\u00f4le de gestion synth\u00e9tise, au travers de rapports, les informations financi\u00e8res et op\u00e9rationnelles pertinentes. Il \u00ab surveille \u00bb r\u00e9guli\u00e8rement les performances r\u00e9elles par rapport aux objectifs d\u00e9finis dans les budgets et les plans.<\/p>\n\n\n\n Pr\u00e9venir<\/strong> : en analysant, par exemple, le chiffre d\u2019affaires, les marges ou encore les co\u00fbts de production (par produit ou service, par gamme, \u2026), il aide \u00e0 d\u00e9terminer l\u00e0 o\u00f9 l\u2019entreprise est la plus rentable et l\u00e0 o\u00f9 elle doit prendre des mesures en cons\u00e9quence.<\/p>\n\n\n\n Aider \u00e0 la prise de d\u00e9cision<\/strong> : en fournissant des projections financi\u00e8res et des sc\u00e9narios possibles, le contr\u00f4le de gestion aide la direction \u00e0 prendre des d\u00e9cisions concernant, par exemple, l\u2019allocation des ressources, les investissements, les acquisitions, etc.<\/p>\n\n\n\n Le contr\u00f4leur de gestion empathie, encore, d\u2019une image peu glamour : des tableaux Excel \u00e0 ne plus savoir quoi en faire, assis \u00e0 son bureau, seul, toute la journ\u00e9e \u00e0 g\u00e9rer de la data.<\/p>\n\n\n\n Certes, il est un homme de chiffres, mais c\u2019est aussi un homme de terrain. On le voit d\u2019ailleurs de plus en plus dans les fiches de poste o\u00f9 ces derniers sont invit\u00e9s \u00e0 mettre en avant leurs qualit\u00e9s interpersonnelles.<\/p>\n\n\n\n Pour conduire le changement et aider les directions \u00e0 prendre des d\u00e9cisions, le contr\u00f4leur de gestion doit comprendre ce que fait l\u2019entreprise et donc comprendre, conseiller et accompagner les op\u00e9rationnels dans le pilotage de leurs activit\u00e9s. \u00c0 cet effet, il sait faire preuve de p\u00e9dagogie et de subtilit\u00e9. Il sait aussi vulgariser les chiffres pour les non-financiers. Robert N. Anthony le dit lui-m\u00eame : \u00ab Le contr\u00f4le de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour appliquer les strat\u00e9gies \u00bb (Anthony, 1988, p.10)<\/p>\n\n\n\n Si le contr\u00f4leur de gestion cohabite donc avec une multitude d\u2019acteurs pour mener \u00e0 bien ses missions, il vit aussi quotidiennement, \u00e0 l\u2019\u00e8re du digital, avec l\u2019informatique et les outils de BI (Business Intelligence) et EPM (Enterprise Performance Management) notamment. Ces derniers permettent de centraliser toutes les informations dans une base de donn\u00e9es unique et donc d\u2019obtenir la visibilit\u00e9 des op\u00e9rations de l\u2019entreprise. Mais il permet \u00e9galement d\u2019optimiser et de standardiser les processus (meilleure collaboration (gain de temps), moins d\u2019erreurs, \u2026).<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\nChronologie d\u2019une fonction, d\u2019abord primaire, devenue incontournable<\/mark><\/strong><\/h4>\n\n\n\n
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Le contr\u00f4le de gestion aujourd’hui<\/mark><\/h4>\n\n\n\n
Les objectifs du CDG<\/em><\/strong><\/h4>\n\n\n\n
Le profil du CDG<\/em><\/strong><\/h4>\n\n\n\n
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