Le contrôle de gestion occupe aujourd’hui une place importante au sein des entreprises, leur permettant de prendre des décisions de façon éclairée afin de réaliser les objectifs financiers et organisationnels fixés.
Pourtant, le contrôle de gestion n’a pas toujours été considéré comme un pilier stratégique de l’entreprise et, comme vous le verrez, sa place dans l’organisation reste assez récente (en comparaison avec les autres services fonctionnels de l’entreprise) et s’est faite au fur et à mesure des transformations du marché, mais aussi dans une logique d’analyse poussée de la rentabilité.
Qu’est-ce que le contrôle de gestion ?
L’une des premières définitions du contrôle de gestion est donnée par Robert N. Anthony : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation » (1965, Planning and control systems: a framework for analysis).
Une définition qui résonne, encore aujourd’hui, car le contrôle de gestion n’est pas qu’une simple activité de suivi des finances, mais bien une fonction qui aide les responsables financiers (et parfois non-financiers) à prendre des décisions tout en s’assurant que les ressources financières, humaines et matérielles sont utilisées de manière optimale.
Chronologie d’une fonction, d’abord primaire, devenue incontournable
C’est aux Etats-Unis, dans les années 1920, que sont nés ceux et celles que l’on appelle aujourd’hui « contrôleur de gestion ». L’industrie automobile bénéficiait d’un marché émergent, GENERAL MOTORS a voulu prendre à contre-pied FORD et son modèle T, qui connaissait des résultats excellents avec sa méthode de fabrication unique à faible coût, en créant une méthodologie pour pouvoir mesurer et contrôler les performances industrielles : pour chaque budget et chaque usage, un modèle différent.
Dans les années 1980, la fonction contrôle de gestion se complexifie et subit une véritable transformation. En effet, la concurrence fait rage sur les marchés et ces derniers sont de plus en plus saturés, le tout dans un contexte de récession et de chômage (massif) en hausse. Les entreprises vont alors rechercher, entre autres, plus de rentabilité.
Alors, ces dernières vont s’armer. Il ne s’agit plus seulement de contrôler mais d’évaluer, d’analyser et de piloter, grâce, entre autres :
- À la mise en place de tableaux de bord (rapports) et d’indicateurs, pour une meilleure gestion de la performance.
- À la mise en place d’outils informatiques permettant la collecte et le traitement de données émanant des différents départements de l’entreprise.
L’objectif est de pouvoir avoir une vue globale des performances de l’entreprise (plus seulement industrielles) afin de planifier la ou les stratégies de l’entreprise, de s’assurer de l’atteinte des objectifs et d’analyser et comprendre les éventuels écarts aux prévisions pour mettre en place des solutions correctives.
Le contrôle de gestion aujourd’hui
Les objectifs du CDG
Nous avons vu que le contrôle de gestion n’a plus le simple rôle de « contrôler », il est un pilier incontournable et stratégique dans le pilotage de l’entreprise. De nos jours, on leur identifie communément trois fonctions :
Constater : le contrôle de gestion synthétise, au travers de rapports, les informations financières et opérationnelles pertinentes. Il « surveille » régulièrement les performances réelles par rapport aux objectifs définis dans les budgets et les plans.
Prévenir : en analysant, par exemple, le chiffre d’affaires, les marges ou encore les coûts de production (par produit ou service, par gamme, …), il aide à déterminer là où l’entreprise est la plus rentable et là où elle doit prendre des mesures en conséquence.
Aider à la prise de décision : en fournissant des projections financières et des scénarios possibles, le contrôle de gestion aide la direction à prendre des décisions concernant, par exemple, l’allocation des ressources, les investissements, les acquisitions, etc.
Le profil du CDG
Le contrôleur de gestion empathie, encore, d’une image peu glamour : des tableaux Excel à ne plus savoir quoi en faire, assis à son bureau, seul, toute la journée à gérer de la data.
Certes, il est un homme de chiffres, mais c’est aussi un homme de terrain. On le voit d’ailleurs de plus en plus dans les fiches de poste où ces derniers sont invités à mettre en avant leurs qualités interpersonnelles.
Pour conduire le changement et aider les directions à prendre des décisions, le contrôleur de gestion doit comprendre ce que fait l’entreprise et donc comprendre, conseiller et accompagner les opérationnels dans le pilotage de leurs activités. À cet effet, il sait faire preuve de pédagogie et de subtilité. Il sait aussi vulgariser les chiffres pour les non-financiers. Robert N. Anthony le dit lui-même : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour appliquer les stratégies » (Anthony, 1988, p.10)
Si le contrôleur de gestion cohabite donc avec une multitude d’acteurs pour mener à bien ses missions, il vit aussi quotidiennement, à l’ère du digital, avec l’informatique et les outils de BI (Business Intelligence) et EPM (Enterprise Performance Management) notamment. Ces derniers permettent de centraliser toutes les informations dans une base de données unique et donc d’obtenir la visibilité des opérations de l’entreprise. Mais il permet également d’optimiser et de standardiser les processus (meilleure collaboration (gain de temps), moins d’erreurs, …).
Peu importe finalement le périmètre du contrôleur de gestion (qu’il soit commercial, chaîne d’approvisionnement, TI, …), l’objectif reste le même : la recherche de la performance. Véritable garde-fou, il s’emploie à ce que les ressources soient utilisées avec efficience, efficacité et pertinence. S’il contrôle, vérifie et propose, l’un de ses rôles les plus importants est d’inciter, de motiver et d’encourager les opérationnels pour augmenter le rendement et l’efficacité.
En somme, le contrôleur de gestion est bien plus qu’un expert en chiffres. Il est un partenaire commercial clé dans la réussite de l’entreprise. Sa contribution à la gestion financière, à la planification stratégique et à l’amélioration continue des processus en fait un acteur central dans la réalisation des ambitions et des objectifs de l’entreprise.
Auteur : Steven Le Tanter – Directeur Général Associé – Actoran IDF
